企业管理十大定律,可以帮你提高管理效率

企业讲究管理,管理讲究效率,想要提高管理效率,就得按照一定规律来办事情。对于企业管理来说,有以下十大黄金定律。

1. 马太效应:要保持优势必须做大

马太效应,名字来自圣经《新约·马太福音》一则寓言:“凡有的,还要加倍给他叫他多余;没有的,连他所有的也要夺过来”。马太效应指强者愈强、弱者愈弱的现象,被广泛应用于社会心理学、教育等领域。

马太效应说明了大企业在市场中的绝对优势,企业要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候,即使投资回报率相同,你也能轻易收获比弱小的同行更大价值和收益。

市场上几乎所有领域中,能始终保持优势的,基本都是那些大企业。而若企业没能迅速在某个领域做大做强,那么就要考虑是否需要寻找新的发展领域,以获得较好的回报。

2. 奥卡姆剃刀定律:解决根本问题

复杂容易使人迷失,只有简单化后才利于人们理解和操作。奥卡姆剃刀定律的内涵就是:如无必要,勿增实体。它指出许多东西其实是有害无益的,很多时候,人们会被这些麻烦压垮。我们要做的就是化繁为简,将复杂的事物变简单。

在企业管理中,奥卡姆剃刀定律告诉我们,在处理事情时,要把握事情的主要本质,把握主流,解决最根本的问题。尤其要顺应自然,不要把事情人为地复杂化,这样才能把事情处理好。从这个意义上讲,管理之道就是简化之道,简化才意味着对事务真正的掌控。

3.不值得定律:做值得做的事

不值得定律是管理学中的经典定律。它揭示了人类共有的一种心理反应:对自认为不值得做的事,往往会冷嘲热讽,采取敷衍了事的态度,致使渴望成功实现自我满足的结果渐行渐远。

有句经典台词:“一道菜烧得好坏,原料不重要,调料不重要,火候也不重要,最重要的,是烧菜人的那颗心。”当你怀着一颗“不值得”的心去烧菜,你的菜里就被添加了苦味。

那么,哪些事值得做呢?值得做的工作有以下特点:符合我们的价值观、适合我们的个性与气质、让我们看到期望。如果一个人认为一件事情不值得,那么完成效果一定不会很好,这就要求管理者分配任务的时候要科学合理。

4.水桶定律:加高那块最短的板

盛水的木桶是由多块木板箍成的,盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短,则此木桶的盛水量就被限制,该短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”。

水桶定律是讲,一只水桶能装多少水,完全取决于它最短的那块木板。这也就是说,构成组织的劣质部分往往又决定整个组织的水平。如果把企业的管理水平比做一只木桶,而把企业的经营业绩比做桶里装的水,那影响这家企业绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源,如研发、生产、市场、管理、品质等等。而为了做到木桶容量的最大化,就需要合理配置企业内部各种资源,及时补上最短的那块木板。

也就是说,对于企业而言,就是要找到相对应的桶和板,然后找到那块最短的板,加高它!

5. 华盛顿合作规律:人多未必力量大

一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。华盛顿合作规律说的是:一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日。

人与人的合作并不是力气的简单相加,并不是简单的1+1=2,而要微妙和复杂得多。比如,假定每个人的能量都为1,那么10个人的能量可能比10要大,也可能比1还小。人与人的合作不是静止的,更像是自带方向的能量,互相推动时事半功倍,相互抵触时一事无成。

华盛顿合作规律告诉我们,在企业管理中,人多未必力量大。一件事情,并不是参与的人越多,越容易获得成功。合作是一个问题,如何合作、要不要合作也是一个问题。

6. 手表定理:一个团队只能有一个声音

一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,而当他同时拥有两只表时,却无法确定。两只表并不能帮人更准确的判断时间,反而制造混乱,让看表的人失去对时间的判断。准确的做法就是选择其中一只表,并极力将其时间调准,并以此作为标准。

在企业经营管理上,手表定律告诉我们:对同一个人或同一个组织,不能同时采用两种不同的方法、设置两种不同的目标。一个人也不能由两个人来同时指挥,一个团队也不能有两个决定的人。否则会让这个企业、这个团队、这个人无所适从,让行为陷入混乱。

7. 零和博弈:“双赢”才能皆大欢喜

零和博弈,是博弈论的一个概念,属非合作博弈。参与博弈的各方,在严格竞争下,总会一个赢,一个输,博弈各方的收益和损失的总和永远为零,双方也不存在合作的可能。

零和博弈,有点类似于将自己的幸福建立在他人的痛苦之上,因为你损我荣,所以双方都想尽一切办法以实现“损人利己”。然而有一方的得到,便有一方的损失,整个社会的利益不会因此而增加一分。

零和博弈,不利于整个社会的发展。取而代之的“双赢”理论,显得更加合理。“利己”不一定要建立在“损人”的基础上,通过有效合作,皆大欢喜的局面是可能出现的。

8. 酒与污水定律:要及时处理那颗“老鼠屎”

如果把一匙酒倒进一桶污水中,得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒中,得到的还是一桶污水。酒与污水定律告诉我们,只要有那一勺污水,再多的酒都成立污水。

在企业中,总难免会有污水,进而给企业带来各种各样的矛盾和冲突,这就要求企业管理者能够迅速地发现污水,并及时进行处理。企业里的污水,就像是一锅粥里的一颗“老鼠屎”,有着惊人的破坏力,一个高效的部门可能因此变成一盘散沙。

9. “南风”法则:关心下属,才能激发工作积极性

北风和南风比威力,看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨,结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人因为觉得春意上身,始而解开纽扣,继而脱掉大衣,南风获得了胜利。

这个故事称为南风法则,也称为温暖法则。它告诉我们:感人心者,莫先乎情。在处理人与人之间的关系时,要特别注意讲究方法。温暖胜于严寒,运用到管理中,则要求管理者尊重和关心下属,多点人情味,多注意解决下属日常生活中的实际困难,让下属真正感受到管理者给予的温暖。这样,能激发出下属的工作积极性。

10. 金鱼缸效应:透明公开可防止腐败和不正之风

金鱼缸是玻璃做的,透明度很高,不论从哪个角度观察,里面的情况都一清二楚。这就是金鱼缸效应,比喻一种极高透明度的民主管理模式。

运用到管理中,就要求领导者增加规章制度和各项工作的透明度,由此,领导者的行为就会置于员工的监督之下,从而有效防止领导者滥用权力,强化其自我约束机制。同时,员工的主人翁意识和责任感也得到提升。

透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。规章制度和各项工作的透明,能有效激励员工,让其产生超越自我和他人的欲望,有助于释放员工潜力,为企业做出贡献。

 

如何实现企业高效运营管理

如何才能使得企业的经营管理高效呢?这个问题没有什么捷径可走,唯有实打实的来落实各项工作。归纳起来就是三个方面的内容:说实话、办实事、讲实效。
一、说实话
说实话是一种踏踏实实的态度,要求参与企业经营的所有人员都要具备。同时,要通过不同的方式来支持所说的话是真实可信的,不仅能真真切切的反应工作的进程,还为企业经营提供最真实的依据。1、用数据说话
企业经营中的两大方面:投入和产出,并根据两者的相关性产生比例,则是印证企业经营效果的一个重要方面。对于大多数企业而言,销售数据对企业的重要作用自不必说。但是,对于围绕销售数据相关的其它方面数据的重要性,则许多企业没有给予充分的认识。因而,在企业内部必须要建立的就是“没有数据不说话”的理念。无论哪个部门、哪个岗位、哪个职位都要建立起这样一种认识,习惯于用数据来总结自己工作的得失和利弊,来指导个人和企业的发展目标,有针对性的看待问题、分析问题取得更好的效果等。
2、用实例说话
例子的作用是用来佐证观点的。企业经营过程的每一次经营变革、促销实施、渠道政策。等关系到企业发展的重大问题,都必须要有足够的论证才能实施,否则是会害了企业的。但是,在例子的选择方面,一定要有科学、严谨的态度。所选择的例子一定要与企业发展联系紧密,与企业所处环境相似度高,具有较高借鉴的前提下,才能最终指导企业的经营发展。
3、用对比说话
目前的市场大环境下,企业的相似度空前高。但是,发展情况类似的企业因为经营方式和营销策略的不同,最终导致企业的市场影响力、行业地位、盈利能力、市场占有率等情况确是完全不同的。因为,作为这样大环境中的企业,就必须经常拿自己的企业与其它规模、渠道、经营产品相似的企业进行对比。从而通过在经营、管理、营销策略、人员构架、产品组合等多方面的对比,来明确企业自身的优势和不足,从而为企业的发展奠定坚实的基矗
二、办实事
看武侠电影,经常会出现街头有走南闯北打把势卖艺的人,在众人的围观中高声吆喝“光说不练假把式”这样的话。虽说有王婆卖瓜之嫌疑,但从另一个方面也给企业的经营管理说明了一个道理:办实事比只说不做要重要的多。那么如何才能将事情踏踏实实的做好呢?
1、目标明确
做事必须先有明确的目标,从而围绕这个目标配置资源、采取行动,才有可能获得最终的成功。目标明确对于有志于缔造百年名企的企业领导者尤其重要。通过对企业所处环境的分析、企业优势和不足的分析,制定行之有效的经营策略,规划企业未来的长远发展,不仅是企业吸引人才、形成企业核心力的有力武器;也是企业对市尝渠道、客户展示发展远景,提供合作信心的重要之举。并且,越是在动荡不安的大环境下,企业本身制定目标明确的发展远景对外诉求,必将极大提升企业内部的士气,影响外部市场与之结成更加紧密的合作!
2、执行力强
在现代企业的经营管理中,执行力已经被提到了一个非常高的地位,越来越多的企业意识到员工执行力的增强必将带动企业整个经营战略的成功。可依旧有不少企业在抱怨员工的执行力不强,企业的经营战略不能很好的落实到市场一线,从而贻误战机。于是,将所有问题归结为员工的素质不高,似乎只有辞退这些人补充新的员工才能解决问题。
诚然,目前的企业之中确实存在这么一批能力有限、执行力不高的员工,他们在落实企业经营策略的不作为,影响了企业的经营发展。可是,企业也该反思一下自身的经营行为是否存在不合理的方面。如果本身企业出台的策略就是存在不合理内容,员工的不执行反而是对企业的负责。所以,执行力建立在正确策略的前提下才能大大提升企业的市场竞争力;反之,如果企业本身的策略存在漏洞而强求员工去执行,则无异于服毒自杀,吃的越多,死得越快!
三、讲实效
作为企业经营过程中必不可少的重要方面,无论是说实话还是办实事,最终要有一个指标来衡量就是要有效果,这也是企业最为关心的内容。因而,讲实效才是企业竞争力提升的最终表现。
1、分主次
企业经营要讲实效,首要选择就是要分主次,眉毛胡子一把抓是不可能出现好的结果的。对企业的经营来讲,就是要求企业明确不同时期、不同环境下企业的经营方向和重点是什么。这种主次之分不仅仅是要明确一年之内销售淡旺季的市乘心问题该如何面对,企业内部部门在不同时期的工作侧重;还要求企业在不同的发展周期,明确企业的产品营销重点、渠道开发重点、利润和市场整合的区分、是否以品牌为核心的市场经营策略等等方面。只有在不同事情明确了企业经营的主次关系,并根据这样的一个侧重关系来组织实施各项工作,才能提升不同时期下的工作效率。
2、用方法
方法是指导行为取得成功的基础,要在企业的经营过程中取得好的效果,正确的方法必不可少。这种方法对企业来讲,就是经营策略所涉及的内容,包括营销方面、管理方面等各个方面。
当然,在方法的选择上,务必要谨慎。正确的方法和错误的方法之对于企业形成的双面性影响从而都是客观存在的。这就要求企业的在营销、管理、公关、品牌策略等各个方面都要务实,所确定的经营计划要与企业实际情况、行业发展趋势、渠道适用情况、产品适用情况等想适应。有创新的差异化之路可能促使企业向更高层次发展,牵强的寻找差异、强行切割市场则可能使得企业竹篮打水一场空。
3、常总结
此外,要提升企业经营的效果,还要不断对企业的经营行为进行总结。通过不同阶层、不同对象的沟通交流,对企业的经营活动出具最中肯的评价。并将这些总结整理成册,由企业负责人签署意见,下发到参与经营的相关人员手中,让所有人员明白得与失,清楚以后工作的对与错。最终通过这种科学严谨的经营行为,一次又一次的提升企业经营的效果。

企业效率提升的四大关键

随着互联网时代的迅猛发展,各行各业都不可避免地加入到高强度的市场竞争之中,而这样的竞争也对企业的效率提出了更高的要求,在这样的前提下,市面上涌现出一批以企业为服务对象的EOM产品。作为其中的一员,T立方这边就来给大家解析:EOM提升企业效率的四大关键!

一、信息公开透明

很多人应该玩过一个传话游戏,将一句话从第一个人传到最后一个人,两者之间往往会天差地别,内容也完全走样,而这样的情况其实也时常发生在企业中,当然这个问题并不是员工的疏忽造成的,问题的根本是信息不够公开透明,在传递的过程中出现了自然损耗。

针对这个问题,EOM基本保持了扁平化的协作方式,任务信息完全公开透明,另外企业还可以将制度、文件、文化理念发布到EOM平台,让所有的员工都能近距离接触最真实的信息源。

二、任务落实执行

在军队中,战斗的基础就是命令,同样的,在企业中,执行的基础就是计划,而计划则需要通过任务来落实。

在EOM中,任务是协作的基石,也是执行的最好通道,部门主管指定了计划,然后将任务分配给部门内的成员去执行,任务相关的任何操作都会被如实的记录在任务的动态中,方便领导进行进度跟踪,企业的每一项事务都处在大家的共同监督之下,也不会出现任何遗漏工作的情况,是提升执行力的不二法宝。

三、信息化监督

任务执行并分配下去了,是否就高枕无忧了呢,答案明显是否定的。监督和管理都是任务执行过程中必不可少的步骤,但在很多企业,监督和管理的手段都非常落后,大大拉低了企业的整体效率差。

EOM则很好的解决了这一问题,通过任务信息化,将所有的任务操作都在线上进行,部门主管只需要在线上查看关注的任务,即可即时了解任务的进度,再也不用再三催问,大大提升了工作效率。

四、透明意味着公正

有了计划、有了监督之后,一切都完美了么?当然不是,别忘了大多数企业还有一项可恶的考核。但一般的企业考核很多时候都依靠部门主管的主观印象,很难落实在每位员工的具体贡献。

但有了EOM,考核不再是难题,通过平台自带的报表系统,可以轻松看到员工的工作数据和情况,评估的时候有理有据,企业也将形成“公平、公正、公开”的工作环境,“以关系亲疏考核”的现象将失去生存的土壤。

总得来说,EOM以扁平化、信息化的新时代协作办公方式,从目标、执行、监督、考核等多个方面提升企业效率,实为现下高强度竞争环境的企业福音。

如何实现对客户全面的精细化管理

在现今竞争激烈的社会里,争取市场分额已不是企业唯一目标,很多时候,更可能不是企业最重要的目标。

对很多企业来说,TOP 20% 的客户往往带给了它们超过百分之五十以上的利润,所以怎样能更好地把这些大客户保留下来,增加他们对企业的服务或产品的购买,是一个非常重要的问题。

同时怎样识别不同客户的类别,从而提供有效而适当的服务,可以更好地控制企业的成本。所以对企业来说,认识客户价值是企业一个非常重要的任务。

研究表明:只有5%的不满意客户会抱怨,大多数客户不满意的话会直接减少来美容院消费的次数或转向其他美容院。

所以,顾客不抱怨并不等于顾客满意。究其原因则是美容院管理人员对客户情况不了解,缺乏与客户的有效沟通和联系。说到底,都是对客户不够了解。

一个详尽全面的客户管理需要:健全的顾客资料档案、顾客消费记录表格、顾客消费趋势分析表,并提出顾客月、季、年度皮肤问题整体解决方案,才能实现对客户全面的精细化管理。

客户管理两大法则

1、顾客不是越多越好,而是越准确越好

我们通常说一个企业应该市场导向,但这种说法太过笼统。

一个企业需要做到的是客户导向,更准确地讲,是目标客户导向。而目标客户的选定,就意味着放弃不是目标的客户。

这通常不是一个普通企业有勇气去做的,因为我们的常识是,客户是上帝,多一个客户,就多一份可能的收益。

不少美容院经营者都有这样的想法,顾客越多越好,这当然是无可厚非的想法,但也句古话叫做“贪多嚼不烂”,与其追求数量上的多,还不如少而精。

因此,在进行顾客管理之前,应先找到目标,竖立靶子才是最重要的事情。

2、裁减“无效”顾客,关注优质顾客

每一个企业必须找出最适合自己企业的客户,有意识地放弃那些代价高昂、却不能为企业带来太大收益的客户。

如果我们对自己的客户做一个简单的排序,根据其对企业的价值(如他带来的营业额、毛利)排一个顺序,我们通常会发现少数一两类客户会占到我们收益的50%~80%。

这一两类客户通常应该是企业的目标客户,企业必须用最卓越的服务把这些客户捆绑在自己身上。

根据上面的分析,既然顾客并不是越多越好,那就应该精简顾客,而精简顾客意味着把注意力从很多购买力低的“无效”顾客群转移到真正对美容院有价值的优质顾客身上。

客情维护,是一个不容忽视的话题。它可以为美容企业带来持续的收益,也可以成为美业突破业绩天花板的最大助力。

为了保持业绩的持续增长和稳定的现金流,美容店家们都使用过非常独特的方法来留住客户。

无论是逢年过节的短信问候,还是朋友圈的早晚心语,还是健康养生的温馨贴士,已远远不能有效的链接客户,维系客户,想让客户离不开你的美容院究竟应该怎么做?

增值服务

许多客户到美容院来不只是想做皮肤的护理,她们还把这里当做休闲放松的“第三空间”。因此,要留住客户,美容院还要给客户提供美容之外的增值服务和体验。

无论是面对光顾过一次的顾客,再次到来时迅速叫出她的名字,并端来她喜欢的饮料;还是送上一份她喜爱的杂志、报纸,都会令顾客充分感受到被尊重和被宠爱的感觉,内心深处倍感温馨。

举例说,坐落于一座旅游古镇的美容院,在店内设立了一个休闲区,选择了时下最流行的DIY产品,如软陶、水晶香皂、编织“中国结”、十字绣等项目。

这些让到店的游客们伴随优美的音乐旋律,感受古镇的古色古香,亲手创造中国风小物件,梦回盛唐,穿越清宫,迷恋、陶醉在特有的气氛中。

防止客户流失既是一门艺术,又是一门科学,它需要美容院不断创造、传递和沟通,这样才能最终获得、保持和增加客户,锻造美容院的核心竞争力,使美容院拥有立足市场的资本。

如何提高公司运营效率,降低资源浪费?

创业,是一个从零到上市、九死一生的过程。如何才能提高公司的运营效率,降低公司资源的浪费?经纬中国资本市场董事曲静渊告诉大家:“开源节流才是企业走向 IPO 的正确方法,仅仅融资是不够的。创业公司一定要重视公司现有资源在各个环节的使用效率,避免资源浪费。”此外,她还深度分享了“公司效率提升的三个方面”、“如何拥抱资本市场”、“IPO 过程中的心得感悟”及“创始人需要掌握的财务常识”。本文转自经纬创投(ID: matrixpartnerschina)。

1微利时代需要提高效率

“创业,期盼是一个从零到上市的完美过程,但也肯定九死一生。”

先求生存,再图发展。要想活的好,开源、节流都少不了。

开源就是你要去找各种钱,公司最好要有利润带来的正现金流可以自己造血。

开源不光是可以去融资拿投资机构的钱、还可以去银行争取信用额度拿低息贷款、去努力申请各种大大小小的政府补贴、有效率地利用现有的资金等等。

各种现金流入都不应该被忽视。节流是个难题,每天都在开支,每天也可能都在浪费,我们提倡的是在关注绝对额的节省的同时,尤其要特别关注各种投入资源的使用效率。

太多文章讲融资技巧,除了是提醒要在适当的时候融资,也在讲融资这事也应该有效率。这个别人喜欢讲得高大上,我们就暂且不表,只说说那些在企业运营过程中每天都可能遇到的、可以提高效率的土办法。

很多公司初创期,从银行申请贷款确实会比较难。这时候我建议你找一家有实力且灵活的银行合作起来,将公司所有的流水都走他们那,时间久了银行会看得到你的发展和不断壮大,对你公司有了解并产生信任,就有机会探讨进一步的合作。要用发展的眼光看一些银行,比如招行就专门设有针对于互联网公司的战略部门来协调银行与企业的合作,他们是理解互联网又懂银行业务的一波人,已经开始与一些公司合作并融入到公司交易的环节,真正做到了深度合作。

我看到一些小公司喜欢把有限的资金存在多个银行里,号称分散风险。每间银行的金额都不大,这样的结果就是每家银行也都觉得你公司是可有可无,也就谈不上谋求什么深度合作,这种做法我个人是不赞成的,你应该找一个可以深度合作的伙伴。另外,现在民营银行也很灵活,也是早期公司很好的合作对象。

国家为了鼓励行业发展,对于一些行业如软件、互联网、新能源、新材料等行业,每年都有政策性补贴或者低息借款,如果你问这些钱要不要拿?那我只能说 why not ?为什么要错过呢?拿国家的钱肯定不容易,都是基于项目的扶持,如果你真有好的项目就不要嫌麻烦,写一本严肃的项目书是必须的,如果真申请上了,投入产出比也相当的好。

融资、贷款、申请政府补贴,这些都是阶段性任务,咬咬牙努力呗。在企业里天天发生的就是要花各种钱,如何把钱花好、花得有效率。偶尔咬个牙那是没用的,这个必须全民有意识并有一定的办法让效率提高。

现如今,各行业的暴利时代陆续结束,微利时代来临,越来越多小而美的微利企业成为商业社会主流。公司里PR、BD、产品的推广费花多少钱是个度?公司内部需要提高现有资源的使用效率,而效率的提升可以从业务、人力和财务三个大方向去找优化的办法。

2公司效率提升之业务层面

 

“效率提升的第一个方面:业务——不能只图便宜,要衡量投入产出比。”

从大家最关注的各种业务指标说起,比如:

自媒体推广的转化率有没有认真衡量过,咬牙给了预算后,如果投放到一个单价便宜的媒体平台是不是真有效果,至少不要比同类公司效率差太多;

用户留存率行不行,是不是一边使劲花产品的推广钱,一边却留存率没有改善;

运营设备是购置还是租赁;

全国服务器如何分布,只放在高大上的双线机房还是有其他细化方案;

销售提成给的不足够还是浪费了;

内部用的 IT 管理系统要不要当下就着手开发,什么时候开发最适合;

各项大额运营支出有没有做细化分析并做适当现金流管理。

不同公司业务指标也千百样,这些问题都要根据自己的业务特性来测算衡量, 或许大的指标被关注了,一些按年来算也不是小数的指标却被忽视没有管理,这都是很常见的事。管理者轻易不能拍脑门,拿数据说话,做好业务规划、财务预算,花钱之前思考投入产出和效率,而不是纯粹图个便宜,便宜和效率不是一回事。

如何拿数据说话?

建议有一个数据小组直接向 CEO 汇报,把公司大大小小指标罗列出来,不仅关注绝对额,也要更关注利用效率,再决定哪些要分析哪些不分析,分析的频率是按季度还是按月甚至按周,开会前数据小组先说数据大家再讨论,如果没有数据小组那每个部门自说自话,习惯性的报喜不报忧,事情就耽误了。

因此这个特别小组不要隶属于某个部门,更不要下放至某个业务 VP 管理,否则产出质量肯定会受影响,因为数据小组产出的结果很可能跟某个 VP 的结论不同甚至相反。组建数据小组,是额外增加的人力投入,这个是值得的。按公司规模大小来组建,随着规模扩大人数从少到多,公司非常小的时候甚至可以由财务派一个人兼职,但只要有这个工作内容,还是利大于弊。

我看到很多互联网公司的创始人都特别喜欢自己开发个系统,喜欢可视化。但开发系统是个大工程,开发成本其实很高,这得投入产品、研发、测试若干,还得跟内部很多部门不断沟通需求,动静其实挺大但往往历经数月无果。这种投入在我心里是属于那种扔了石头打不起水漂的行为,用这种方式浪费钱的公司大把大把的多。如果公司需求总是在不断变化,如果公司只增加一个普通岗位就能满足管理需求,就别眼前搞这个高大上的系统,喊开始容易喊停难,必要的时候再做。

3公司效率提升之人力层面

 

“效率提升的第二个方面:人力——管理、培训与用人。“

管理:扁平化有效率,更扛事的高层倒逼效率提高

我常发现从大公司出来的创业者管理公司喜欢定级别和梯队,这固然没什么错,但创业公司内部管理扁平化带来的人才资本节省与效率提高是特别明显的,扁平化副作用是也给管理者带来更多压力和工作量。

我个人建议:公司在200人以内,可以考虑做 VP 扁平化,减少中间层级,这样的上传下达效率会高很多。每个岗位只对事负责就好,基层员工在这种情况下会加速成长。一个 VP 直接带业务经理、直接指导员工,总监级别甚至完全不必要,效率提高的同时也给员工留出晋升空间,还能一年节省至少几十万的成本。中间层级的人也最不安定,一些能力平庸的人做不了高层,却希望薪酬不断上涨向高层看齐,并有股权诉求,这都无形中降低了中小公司的运营效率。

作为高层,无功就是过,要有很强的成功意识,这也倒逼做事有效率。带着别人成功和带着别人做事,这是两种完全不同的心态,当年冯鑫对暴风总裁室提出公司高层无功就是过的要求,我心里是赞成的。成功才是最好的激励,再普通的人也有成功的欲望,成功的欲望会督促大家把事情做得更好。我在暴风作为 IPO 负责人最大的任务就是将它带到成功 IPO 的那天,这是我心底里的信念,工作里我就愿意主动优化,让事情有效率有结果。如果没有成功,我在暴风的 8 年青春就只能呵呵了,因为我认同高管无功就是过这个理儿。

培训:统一工作方法,避免内耗,提高效率

很多初创公司忙于竞争来不及在内部统一工作方法,而且牛人大神来自于各大公司都很有一套。但我认为在一个实体里,一个统一的工作方法绝对可以极大提高内部效率并提高成功可能性。

而如何让重要的工作方法统一起来是需要持续为大家作培训。培训这事就需要坚持,坚持就会看到好效果。比如我们曾经用过一个叫“三板斧”的方法,三板斧是指目标、参照系、核心手法这三项内容。不管哪个部门、不论工作总结还是工作规划,要求按这个逻辑来讲你的工作,被质疑的时候也是按这个逻辑提出疑问,这让内部沟通很有效率,也产出了很好的结果。当年在金山的干训班,也学到很多统一的工作方法,如经理开门八件事,组织会议的时候如何邀请以确保被请人员按时到场等等。很多看起来很基础的工作方法,一旦统一起来效果超出想象。

用人:难求完美,但求合适,向磨合好的团队要效率

经常是招聘时打 70  分的人在一起磨合出了 90 分的效果。找到一个 90 分+的人很难、特别难、太不容易、可遇不可求,甚至你想象的那个这世界上就没有,或者即使被你好彩找到如果没有磨合得很好,甚至不能发挥出 70 分的效果。个人能力固然重要,但团队磨合后能否适用更为关键。

世界上没有完美的人,只要 TA 身上的特征是现在与未来 2 年公司需要的,再加上 TA 不笨不懒,就可以坚决任用。多数的骨干员工都是不断合作磨合出来的,而不是招聘那一刻挑选出来的。TA 当年不是千里马,而你也别认为自己就有伯乐的眼光,用适合的人也是有效率的。

让好不容易找来的人能产出好结果这也是有效率的,人来了领导不是要协助 TA 多干活,而是应帮他们清理身旁的“杂草”,营造利于 TA 成长的环境,让他们快速融入及时产出。

实在找不到人,内部选才跨界培养也是一种方法。曾经我想找一个 HR 负责人,心里描绘的是有经营策略、有销售意识、有品牌宣传能力的全才。可找了好久面试了很多人都不满意,最后决定自己培养。我注意不远处的工位一位 PR 组的女生,跟客户沟通时非常有技巧,灵活且有目标,悄悄查了教育背景也不错,可她缺少的是经营、销售和管理的见识。后来调岗她当总裁室助理岗位锻炼了一年多,再把 HR 部门交给她,她现在已经是一位很优秀的 HR VP 并管理范围已经不仅仅局限在 HR 领域了。如果时间、精力、候选人等条件允许,不妨花点时间和耐心尝试在内部跨界培养。

创始人最擅长的,往往可能正是公司的短板。老板在一个领域里擅长,就在这个经验点上的标准很高,从外边找人又看不上,自己又没时间干,从内部挑人培养在高压下也难有结果,这是很没效率的。

4公司效率提升之财务层面

 

“财务:成也利用率、败也利用率。”

财务管理上即要避免不当投入的浪费,更要提高各种资源的利用率。财务领域可以做筹划的地方很多:税收、大额资金的存款及与理财产品的风险平衡、产业低息借款的争取、供应链及物流成本的优化、仓库存货周转率的管理等等业务角度被忽视的利用效率,财务都不能忽视。

不当投入的浪费经常存在,业务部门牵头的时候只看到对自己单一部门的影响,或者急于落实而缺乏整体分析,这时候财务部门应该参与分析并结合对公司整体的影响从专业角度提出建议。财务不能仅仅是走付款流程的事后才知道,财务永远有提醒的义务。好的财务部门要在业务之初就有自己的思考,依靠逻辑分析向大家提出专业建议,避免人为设卡而影响效率。

除了协助分析业务部门效率,财务部门内部自身的流程的优化、公司整体财务审批流程的优化,减少那些为了审批而审批的不必要环节,这都可以提高效率。我也知道繁琐的报销流程,是很多公司里员工最最憎恨的,过程繁琐只是貌似严谨,实际增加很多工作量却效果甚微,工作量增加就导致人员成本增加,把员工当贼看伤害了员工的心,HR 部门还得再花钱去做team building,纯属没效率的二头费。但现实里,很多公司都这样。

5有关资本市场的三个问题

 

“第一个问题:是否还要拥抱A股资本市场?”

很多 VIE 架构的创业公司在犹豫要不要回归 A 股资本市场。回不回,每个公司有自己的特点。但作为创业者,作为企业家,看待资本市场不能用负面情绪和道听途说的想当然。众所周知 A 股的资本市场肯定不是你想象的那种完全自由的市场,但资本市场的力量有多大,别带有色眼镜的前提下去观察几家公司,从公开信息中研究一下成长历史就可以知道那巨大的力度。

在对接资本市场的过程里面,往往传统行业的董事长更懂得与各种资源合作,对于国家在每个领域中的政策倾向,他们都分析得很透彻,对政府消息也非常敏感,这一点值得互联网创业者学习,互联网创业圈的人多数不敏感,甚至是麻木的,这是不对的,既然在中国运营就要多关注国家政策,你的手机中有「国务院」APP吗?很多政策都和我们的行业相关,政策里面是从来没有废话的,最好一句一句看,连标点都别错过,不看标点就不知道事情关系的前因后果。

有觉悟的企业家,不仅懂得利用资本市场,更加懂得政策到底在说什么。创业者一定要有一点点敏感度,关心国家的政策,这些都可能对你的行业大方向判断有借鉴意义。

“第二个问题:都知道创业板好,那新三板要不要拥抱?”

新三板还是有很多好处的,它是中国多层次资本市场的组成之一,未来有很多想象空间,所以不可以忽视它。目前在流动性上表现不足够好,但也没有什么明显的坏处,多观察并适时跟进,学会借势别错过第一波政策红利。

“第三个问题:如何从容应对IPO的筹备?”

创业公司从成立那天,创始人心里大都是奔着未来某一天要 IPO 去的,但是不同阶段需要想的事情也不同。

创业头几年先把竞争力做扎实了再具体计划 IPO 也不迟。创始人也不用提前到处去上各种课学习 IPO 技巧,那都是专业性很高的工作,到时候自然有券商、律师、会计师等中介机构来共同参与完成。创始人到那时再根据进度学习应对办法都来得及,太早做关系储备其实也没有用。

创业初期能为将来 IPO 做的准备就是把自身业务做规范、合法合规做好别受重大的处罚、该申请的资质牌照都去申请并尽量取得、各种文档保存好至少别丢了、公司账户不要借给无关人等做大额资金的转来转去,先把这些最最基础的都做好就行。别等真的要启动 IPO 的时候审计师进场发现合同协议要啥没啥,律师进场发现即没有牌照还各种违规,那样绝对拖延 IPO 进程甚至就得跟独立 IPO 说 bye~bye~ 。

企业是以盈利为目的的组织,能算清楚公司到底是怎么赚钱的财务模型很重要,得知道每个项目的驱动因素到底是什么,做一个相对准确的预算,这是公司决定什么时间启动 IPO 的前提。当你的收入模型成熟稳定,未来持续 3 年利润都有持续增长,或许是你可以谋求 IPO 的时候了,这时候可以去选能合作的中介机构共谋大事。如何选择中介机构是另一个话题,暂且不提。

6创始人需要知道的四点财务常识

 

第一点常识:创始人不能离财务太远

很多创始人在公司发展初期天天忙着产品、研发和市场,但对财务不太在乎。实际上创始人非常有必要花一些时间在公司的效率提高上,这需要借用财务的工作结果来实现,试想公司哪有什么事情是跟钱无关的呢,如果一个创始人经常认为一些事情跟财务无关,那可得给他提个醒,这肯定是不对的。

第二点常识:有钱的时候最容易出臭招

很多错误决策都是钱多的时候做的,比如进军异地市场、迅速扩大人员规模、搬个未来 2 年都够用的宽敞办公室等等,公司内最好有这样的一个冷面角色起到提醒的作用,在未来十几年的发展道路上都是需要的。另外,不缺钱的时候融资效果会比较好,因为这个阶段和投资人见面你会比较自信,自带光彩。

第三点常识:公司账户别做跟业务无关的资金往来

创业是奔着未来 IPO 的,别用公司帐户做跟业务无关的资金往来。如果未来发展的好,不论是新三板、创业板,财务核查都会很严格的,看银行流水的时候如果有很多说不清楚的资金调动,也是非常麻烦的事。信息时代,所有银行账户都有监管,包括支付宝和微信。

第四点常识:别认为你的竞争对手都是做了假账。

经常可以听到有人因为竞争对手的用户数据、财务数据好,就说人家做假帐。其实一个公司做假帐的可能性很小,那些被披露的数据背后,都连带着各中介机构的责任风险呢。财务核算方法不是一加一等于二的简单计算,在准则约束下也是有一定的处理技巧的,对方只是找到了一个更适合展示的办法而已,所以不要盲目地下判断说竞争对手那都是假数据。

如何做好用户运营

现在这个时代,谁拥有用户,谁就王道,任何一个公司,只要拥有足够大基数的用户,它就会有强大的衍生能力。企鹅的扣扣游戏,只要做了,纵然不出彩,但是基于庞大的用户基数,依然会有很强的营收能力。现在用户就是互联网产品最重要的一环,哪怕你产品做的再酷再炫,没有用户使用,你的产品就是个战5渣。

一、用户运营主要负责的内容

1、用户数

①开拓渠道——解决问题:用户从哪里来

常见的渠道有

Android:手机助手、应用市场、手机厂商应用商店、运营商应用商店

iOS:APP store、同步推、91手机助手

Web站:天空、华军、非凡、绿软等

Wap站:泡椒、天网、乐讯、宜搜等

②提升转化——解决问题:提高资源利用率

③降低流失——解决问题:用户保有量

建立用户流失模型,解决用户流失问题,做针对策略,使流失用户回流。

2、活跃度

2.1活动

上有意思或者有意义,能hold住绝大部分人(用户),看活动目的,拉新还是活跃。

2.2消息推送

好处:提高产品活跃度、带动功能模块使用率、增加用户粘度、唤醒沉睡的用户。

弊端:对用户形成打扰、用户对推送消息变得麻木。

如何做好?

①细分消息推送的对象,不随意push全量

②尊重用户,让用户选择是否接受推送

③从用户接受信息的场景反推消息推送的时间

④推送用户感兴趣的内容

⑤根据用户使用频次去决定消息推送的频率

2.3用户成长体系

建立用户成长体系,成长活跃一段时间给予用户奖励或者特权,让用户的爽、有动力或者让用户有归属感。

3、留存

通过用户反馈,不断完善产品,提升用户体验,满足用户的需求,让用户用的方便。比如苹果手机,并不是苹果手机解决用户的痛点,而是让用户使用的简单方便,毕竟手机厂商遍地都是,为什么选择你!

4、营收

①用户分层

分层级管理用户,不用的用户不用策略,你不用针对付费用户的策略来做非付费用户。

②增值业务

要给予付费用户其他用户所享受不到的服务。

③免费策略

免费VIP,让用户体验。

二、建立用户体系

1.按照活跃分:新用户、活跃用户、沉默用户、流失用户、回流用户

2.按照价值分:意见领袖、普遍用户

3.按照营收分:付费用户(游戏中大R、小R)、免费用户

用户分型·

地域、性别、职业、收入、行为、文化、年龄、兴趣爱好……

三、用户转化模型

1、开源 节流

1.1开源

开源就是拉取用户

①留存用户=渠道1(用户数*留存率)+渠道2(用户数*留存率)+渠道3(用户数*留存率)

②提升渠道转化

以小米应用商店举例,影响因素:首发、精品推荐、专题活动、广告位等等

1.2节流

节流就是降低流失

①及时传达产品信息,如优惠活动

②快速处理用户建议、反馈、问题等,建立客服团队

③提供必要的使用帮助,如新功能使用引导

④核心用户贴心服务,核心用户的关怀,如活动提前告知、新功能优先体验、线下聚餐等

2、提升用户活跃

提升活跃就是不断提醒用户,提醒用户的一般流程:

①建设渠道:一是软件内PUSH以及短信提醒,要保持渠道的畅通,避免用时出错;二是建立用户成长体系,最常见的用户会员制。

②找寻用户打开理由:根据用户使用习惯,个性话定制推送内容,避免对用户的骚扰。

③让用户打开:把握好时机,在关键场景进行推送,多通道推送,保障到达率。以外卖举例,中午12点吃饭,10点半至11点推送新品推荐等,避免打扰用户。

④活动:做些有趣的H5活动,加上相关优惠信息,以利益引诱用户。

3、增强营收

手段:

①差异化体验,增值服务(各种会员);

②付费渠道,多手段、多层级体验,如周会员、月会员、季度会员、年会员、终身会员等;

③维护价值,挖掘用户更深入的需求,尽量做到细致入微;

④做免费试用,让用户体验增值服务的好处,当用户习惯了,并享受增值服务,就会提升用户的消费;游戏常见的是送日VIP可以踢人或者送几日内可以使用的流弊的装备或者一些加速升级的必须品等等,让用户觉得省时省力还可以装X。

四、用户维护

接近用户、满足用户、关爱用户,用心做,就是杨坤常说的走心。

1、要随时随地的进行用户调研。

通过用户调研,要理解尊重用户的建议,了解和提炼用户的需求,让用户参与到产品和运营的设计中,把提炼出的用户需求在产品中体现出来。

2、每天坚持关注用户反馈的问题和建议,从微信公共平台、微博、论坛、贴吧、QQ群、微信群、APP内的意见反馈等等搜集到的问题,要及时处理并提供帮助,培养产品与用户之间的情感。最好第一时间能予以解答,这是一个很简单又不简单的工作,要有自己专业的客服团队,服务好愿意和你沟通的用户,只有这样的用户才有可能成为你的核心用户。

3、和用户打成一片,要从愿意反馈的活跃用户中挖掘编外人员,愿意为产品做宣传,做什么活动都愿意第一时间响应。借助这批用户的力量,把APP内容建设好;新版上线前,让这批用户优先测试,搜集意见反馈,并及时进行改进,助力产品发展。

关怀用户、与用户打成一片,做内容、做任何事情都走心,注重每个细节,产品会和用户一起成长,为公司带来意想不到的收益。

客户经理:一学就会的客户维护方法

客户的维护与营销是客户经理日常的工作重点,维护着好几百个客户,每个客户都是不一样的,但久了以后你会发现来来回回客户不过于几种类型,为了便于管理我们一定要将客户进行分群管理。

将客户分类

企业老板:资金经常周转,投资周期短,很多有贷款需求,来银行少,一般要上门拜访或与财务联系。

退休阿姨阿伯:时间充裕,比较稳健,不喜欢时间太长投资产品。

家庭主妇:时间充裕,缺乏安全感,孩子,美丽话题。

港澳台人士:理财知识丰富,对服务要求高,注重细节。

企业员工:时间宝贵,素质较高,对投资有自己的想法。

专业炒股型:有自己的投资见解,背后操作,资金量较大。

再按照熟悉程度,将客户分为A、B、C类型:

A型属于非常熟悉客户

B型属于见过,但不是很熟悉客户

C型属于不熟悉类型

我们熟称养客户,C类客户养成B类客户,将B类客户养成A类客户,再将他们进行分群管理。针对不同群体客户的特性,进行维护,管理起来既有序又节约时间。

差异化服务维护VIP客户

对于VIP客户及私人银行客户,一定要将银行给予的VIP积分或是其他增值服务用到极致,定时推送VIP活动给客户,邀约客户。

对于临界VIP客户,及时给客户打电话,告知客户自己是他的理财经理,了解一下客户的基本信息,告诉他再存款多少就可以免费升级我们的贵宾卡,享受各种VIP待遇、尊享各类贵宾服务,如来银行可以找自己,我们对于新客户还有礼品赠送,以礼品为噱头增加与客户见面的机会。

活动营销与维护

现在银行的客户活动非常多,经常会针对性的组织客户活动,一般以支行为单位做的客户活动较多,客户活动是维护客户关系非常好的方式,用共同的一段相处,拉近彼此间的距离。一般分为几种类型:

1、

与保险公司等合作的沙龙活动,设计抽奖环节、银行理财知识讲座,保险理念及产品介绍。

2、

与基金公司或证券公司合作,请专家过来讲宏观经济及A股市场,推荐基金产品。

3、

类似少儿绘画大赛之类的主题类活动,选择一个目标小区,吸引小区家长带小孩过来参加,同时邀请客户一同参加。与专业绘画机构合作,他们协助你策划整个活动。以家庭为单位做月饼,培养孩子动手能力等。

4、

邀请客户参加各种水果采摘季,吃农家乐。邀请客户度假泡温泉等。这类活动纯属维护客户,从头到尾不提产品。但是这类的活动可以有力增加客户粘度,最重要的是加深了客户经理跟客户的了解,有利于信任度的培养。

制定企业运营管理方案需要注意的7个方面

企业运营管理涉及到方方面面,从生产到营销再到人事,针对不同行业,不同企业规模,不同发展状况都各有其特点,因此制定企业运营管理方案也各有不同,没有统一的标准。但是无论是什么样的企业制定企业运营管理方案的目的都是为了为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务,能按经营目的顺利地执行、有效地调整。因此在制定方案的时候有一些共同的问题是必须要注意的。

大多企业老板,在企业初具规模后,想到的必然都是怎么快速发展壮大。实现企业 国际化、现代化、信息化、多元化、企业上市等等,发展目标,但是一着不慎,全盘皆输。企业在追求快速发展时,倒闭、破产、严重不景气的企业举不胜举保证其 不失败。为了能够在企业发展过程中不走向“歪路”,制定方案就必须要注意以下七点:

一、防止在企业战略制定上失误

《孙子兵法》始为“计”,三国争雄,成于“谋”;现代企业无一不把“战略”放在第一位,也有无数企业的案例,因为制定了错误的企业战略,导致公司朝着错误的方向发展,总重万劫不复,最有名的当数诺基亚公司。因此根据公司和行业的发展,制定正确的是头等大事。

二、防治资金出现危机

企业失败的导火索都是企业资金跟不上企业发展需要,导致资金颈瓶。企业在发展过程中,一定要防止资金出现危机。就连京东小米这样的大公司都在不断融资,就可以看出资金链的重要性了。

三、防止企业文化跟不上企业发展

是一个企业的灵魂,企业文化也要在不同的时期做出调整,企业文化应该是以企业经营者的个人经营思想为核心,灌输着企业理念、经营思想、价值观念、营销体系等系列,决定着企业核心竞争力。因此,企业在发展过程中,要有意识的确立及灌输企业文化。

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四、防止内部失控

企业规模增大后,很所事情都变得复杂起来,必须要尽可能多的考虑到将很发生的复杂情况,制定合适的规章制度来保证,一旦有突发状况,企业内部不会失控。

五、注重人才培养

现在的社会是创新的社会,创新就必然需要大量的人才,因此企业必须要投入很大的精力在人才培养上。制定企业运营管理方案时必须要充分考虑到对人才的人文关怀,也同时要制定出合理的企业内训,人才培训等计划。

企业的强大来自于优秀的企业运营管理,强大的执行力和优秀的人才,因此制定好企业运营管理方案是成功的第一步,避免上面的问题,相信你一定可以打造适合你企业的最佳方案。

企业经营管理的4种方式

浅谈连锁经营4种管理模式

一、集权管理模式

集权管理模式是指权利高度集中在总部,总部不仅拥有分店的所有权,而且还控制着经营权、人事权、行政权等各项权力,分店成为总店的一个附属机构,完全没有决策权。

这种管理模式一般适用于直营连锁企业,且连锁企业所在的行业环境一般比较稳定,经营技术变化不大,经营品种相对较少。如加油站、快餐店等。

(1)集权管理模式的优点

总部控制力较强。

统一营销规划,降低促销成本。

集中采购,降低采购成本。

有利于资源整合,产生连带效应。

作业系统与服务品质较为一致。

人员招聘和培训工作容易实施。

(2)集权管理模式的缺点

门店运作缺乏弹性。

总部事务繁多,且管理成本增大。

难以兼顾有差异的单店。

易形成组织僵化。

不利于门店考核和门店人员培养。

二、分权管理模式

分权管理模式是指总部拥有重大问题和各项经营原则的决策权,但具体的经营决定权将大部分下放到各店,以便门店根据市场世纪情况进行调整,满足不同商圈消费者的需求。

这种管理模式适用于外部环境变化大,且各个市场差异交大的连锁企业,也是产权联系不紧密的资源连锁组织。

(1)分权管理模式的优点

总部管理重点突出。

总部人力成本较低。

有利于门店管理者的培养。

门店适应性强,应变能力高。

有利于门店的考核,调动门店人员的积极性。

(2)分权管理模式的缺点

总部控制力弱,商品和服务不统一,可能导致企业形象不统一,容易形成各自为政的局面,不利于资源整合,不能产生连带效应。

商品进货价格较高。

促销成本大,促销效果降低。

门店的店长培养时间长。

三、混合管理模式

混合管理模式是指将一部分经营权集中,由总部各职能部门负责;而将另一部分权利下放,给门店一定的灵活性,使门店对价格制定,服务策略,商品组合策略、促销策略、商品陈列等有一定决策权。其目的是既要达到整合资源,获取规模效益;又要调动门店的灵活性和积极性,提高连锁企业的应变力。

(1)混合管理模式的优点

门店有一定的灵活性,有利于调动分店的积极性,避免制度僵化的危害;

能在一定程度上适应当地商圈消费者的需要,更好地满足不同地区的消费者。

门店保留一定的经营权,在竞争中能掌握主动,有利于提高竞争力。

在采购上可以同时享受规模化和差异化的好处。对于销售量交大的商品和器具,统一采购有利于降低进货成本;对于销量不大且有地区偏好差异的商品,分散才有有利于适应不同市场环境变化。

(2)混合管理模式的缺点

如果权利划分不当,可能导致集权管理和分权管理两个方面的弊端。

不以形成统一的管理风格,起授权效果容易受到管理者个人风格的影响。

(3)混合管理模式成功的关键

混合管理模式成功的关键在于授权。而授权需要注意以下几点:

考虑授权的时机。

考虑授权的内容。

考虑授权的效果。

考虑授权对象。

考虑授权后的监督。

四、契约管理模式

契约管理模式是指总部与门店之间的关系是通过合同契约等法律形式确定的,以合同契约的建立、延续和终止为两者关系的建立、延续和终止的依据。

适用于特许连锁经营、自由连锁经营。

在特许经营体系中,总部在合同中规定门店必须按照其提供的经营模式包括商品、价格、陈列、服务、制作流程等进行经营,而门店可以拥有人事权、财权等一些权力。其特点是,契约中规定的权利完全集中于总部,而契约中没有规定的权利则完全分散到各门店。

(1)契约管理模式的优点

由于门店的所有权归经营者所有,经营者承担了全部的经营风险,因而能最大限度地调动门店经营者的积极性。

能享受到连锁经营进行资源整合所带来的规模效益,实现单店经营不能达到的效益。

在总部和门店的共同努力下,对品牌价值提升有交大帮助。

总部在关键的经营模式方面对门店进行指导和监督,而不需要事无巨细的对门店进行管理,既节省成本,又有足够的警力研究连锁企业发展的重大问题。

(2)契约管理模式的缺点

由于门店管理人员不能由总部制定,一旦因管理者素质问题导致门店经营失败,会给整个连锁事业造成不良影响。

门店的经营者拥有一部分权力,有事可能不完全按照总部的规定经营,这对统一的连锁品牌形象会产生不利影响。

若总部于门店产生矛盾和冲突,总部需要花费很多时间和警力去解决,甚至需要诉诸法律。当矛盾不能解决是,两者关系有破裂的危险。

由于企业契约的时间限制,双方关系有事不会长久,经营会出现不稳定的情况。

企业运营管理方案

一、指导思想和目标

指导思想:以“科学发展观”为指导,以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标,以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点,围绕分公司中心工作,运用科学适当的管理工具和方法,把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节,不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力,有效促进分公司的可持续发展。

目标要求:以“精”为目标,以“细”为手段,用1-2年时间,把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程,以“精细化的规划,精细化的分析,精细化的控制,精细化的操作,精细化的核算”,实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化,使员工执行力、服务质量大幅提高。

二、活动内容

(一)精细化管理

实施精细化管理,是针对分公司当前管理现状,解决经营管理中存在的问题,提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点,提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念:精、准、细、严。精是做精、做好,精益求精;准是准确、准时,信息与决策准确无误;细是操作细化、管理细化,重视细节;严是严格执行制度标准和程序规定,严格控制偏差。

精细化管理的突破口:完善制度与规范流程、提高员工的执行力,即通过精细化管理,使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法:细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要内容

一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前,完成分公司“十二五”发展规划(草案)编制工作,并报集团公司;10月底前,根据集团公司“十二五”发展规划,完善分公司的发展规划,对有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订,细化规章制度的执行程序。4月底前,将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司;6月底前,将修订后的规章制度汇编成册,并报送集团公司审核;审核后,在分公司内网公布。

三是细分业务流程,细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程,明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限,处理好业务之间的接口。根据实际,将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去,确保执行到位。

四是以贯标为抓手,推行精细化管理。根据自身实际,努力建立OHSAS18000职业健康安全管理体系、ISO14000环境管理体系和SA8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化,提高效率,保证质量,保障安全,使工作环境整洁有序,提高员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念,抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节,积极学习先进企业的管理精华,掌握管理企业的精髓,打造精品和品牌,精通管理的方法、工具和渠道,业务流程之间要做到协同精密;要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程,培育精益求精的企业文化,

规划方案

公司运营方案怎么写》(http://www.unjs.com)。结合文明创建工作,树立“以顾客为关注焦点”的管理理念,全面细化业务流操作规范,提高员工职业素质,实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时,要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用,提高生产效率和服务能力。

(二)创新活动

创新活动要以精细化管理为基储以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段,建立创新型企业。

1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新,加强引导和鼓励。20XX年要总结出1-2条有实效的创新观念。

2、管理创新。针对管理中的重点和难点,从管理方法、管理手段和管理模式等方面,加强发展战略、三项制度改革、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。同时,要加强具体生产经营活动中的创新工作,关注细节的改进,把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。20XX年,要选择1-2个创新课题,要见实效,出成果。

3、科技创新。以提高管理效率为目标,加大在管理手段、管理工具等方面的创新,推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。

三、实施步骤

1、动员部署阶段。3月20日前,召开动员大会,广泛宣传发动,全面部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式,大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型,积极营造良好的氛围。

2、查找问题与方案制定阶段。要全面查找管理中存在的问题,并形成自查报告;针对存在的问题,制定精细化管理方案,明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等;要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。方案于3月15日前报集团公司。

3、活动实施阶段。4月至11月,全面开展精细化管理和创新工作,把活动贯穿到日常管理与经营中去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。每两个月召开一次调度交流会,分析情况,交流经验,及时改进。

4、总结考核阶段。12月份,对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结,要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。分公司对活动开展情况进行考核,并纳入年度绩效考核体系。

5、巩固深化阶段。20xx年,要按照精益求精、持续改进的要求,对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化,使活动常态化,把精细化与创新精神作为分公司的价值观,提升到企业文化的范畴。

四、保障措施

1、加强组织领导。分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室,负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓,抽调精干力量并明确一个职能部门,集中开展活动。

2、加强学习培训。要以精细化管理和创新为重点,通过外部学习和内部培训相结合的方式,加强相关知识学习和业务技能培训,并制定培训考核标准,强化培训效果;积极组织员工学习精细化管理的知识,调查研究创新的内容、方式和途径。

3、加强监督考核,务实求效。制定精细化管理与创新年活动考核方案,并纳入年度经营业绩考核,与单位考核结果挂钩。活动办公室将组织相关人员定期对活动开展情况进行监督检查,并进行情况通报。