如何实现对客户全面的精细化管理

在现今竞争激烈的社会里,争取市场分额已不是企业唯一目标,很多时候,更可能不是企业最重要的目标。

对很多企业来说,TOP 20% 的客户往往带给了它们超过百分之五十以上的利润,所以怎样能更好地把这些大客户保留下来,增加他们对企业的服务或产品的购买,是一个非常重要的问题。

同时怎样识别不同客户的类别,从而提供有效而适当的服务,可以更好地控制企业的成本。所以对企业来说,认识客户价值是企业一个非常重要的任务。

研究表明:只有5%的不满意客户会抱怨,大多数客户不满意的话会直接减少来美容院消费的次数或转向其他美容院。

所以,顾客不抱怨并不等于顾客满意。究其原因则是美容院管理人员对客户情况不了解,缺乏与客户的有效沟通和联系。说到底,都是对客户不够了解。

一个详尽全面的客户管理需要:健全的顾客资料档案、顾客消费记录表格、顾客消费趋势分析表,并提出顾客月、季、年度皮肤问题整体解决方案,才能实现对客户全面的精细化管理。

客户管理两大法则

1、顾客不是越多越好,而是越准确越好

我们通常说一个企业应该市场导向,但这种说法太过笼统。

一个企业需要做到的是客户导向,更准确地讲,是目标客户导向。而目标客户的选定,就意味着放弃不是目标的客户。

这通常不是一个普通企业有勇气去做的,因为我们的常识是,客户是上帝,多一个客户,就多一份可能的收益。

不少美容院经营者都有这样的想法,顾客越多越好,这当然是无可厚非的想法,但也句古话叫做“贪多嚼不烂”,与其追求数量上的多,还不如少而精。

因此,在进行顾客管理之前,应先找到目标,竖立靶子才是最重要的事情。

2、裁减“无效”顾客,关注优质顾客

每一个企业必须找出最适合自己企业的客户,有意识地放弃那些代价高昂、却不能为企业带来太大收益的客户。

如果我们对自己的客户做一个简单的排序,根据其对企业的价值(如他带来的营业额、毛利)排一个顺序,我们通常会发现少数一两类客户会占到我们收益的50%~80%。

这一两类客户通常应该是企业的目标客户,企业必须用最卓越的服务把这些客户捆绑在自己身上。

根据上面的分析,既然顾客并不是越多越好,那就应该精简顾客,而精简顾客意味着把注意力从很多购买力低的“无效”顾客群转移到真正对美容院有价值的优质顾客身上。

客情维护,是一个不容忽视的话题。它可以为美容企业带来持续的收益,也可以成为美业突破业绩天花板的最大助力。

为了保持业绩的持续增长和稳定的现金流,美容店家们都使用过非常独特的方法来留住客户。

无论是逢年过节的短信问候,还是朋友圈的早晚心语,还是健康养生的温馨贴士,已远远不能有效的链接客户,维系客户,想让客户离不开你的美容院究竟应该怎么做?

增值服务

许多客户到美容院来不只是想做皮肤的护理,她们还把这里当做休闲放松的“第三空间”。因此,要留住客户,美容院还要给客户提供美容之外的增值服务和体验。

无论是面对光顾过一次的顾客,再次到来时迅速叫出她的名字,并端来她喜欢的饮料;还是送上一份她喜爱的杂志、报纸,都会令顾客充分感受到被尊重和被宠爱的感觉,内心深处倍感温馨。

举例说,坐落于一座旅游古镇的美容院,在店内设立了一个休闲区,选择了时下最流行的DIY产品,如软陶、水晶香皂、编织“中国结”、十字绣等项目。

这些让到店的游客们伴随优美的音乐旋律,感受古镇的古色古香,亲手创造中国风小物件,梦回盛唐,穿越清宫,迷恋、陶醉在特有的气氛中。

防止客户流失既是一门艺术,又是一门科学,它需要美容院不断创造、传递和沟通,这样才能最终获得、保持和增加客户,锻造美容院的核心竞争力,使美容院拥有立足市场的资本。

如何提高公司运营效率,降低资源浪费?

创业,是一个从零到上市、九死一生的过程。如何才能提高公司的运营效率,降低公司资源的浪费?经纬中国资本市场董事曲静渊告诉大家:“开源节流才是企业走向 IPO 的正确方法,仅仅融资是不够的。创业公司一定要重视公司现有资源在各个环节的使用效率,避免资源浪费。”此外,她还深度分享了“公司效率提升的三个方面”、“如何拥抱资本市场”、“IPO 过程中的心得感悟”及“创始人需要掌握的财务常识”。本文转自经纬创投(ID: matrixpartnerschina)。

1微利时代需要提高效率

“创业,期盼是一个从零到上市的完美过程,但也肯定九死一生。”

先求生存,再图发展。要想活的好,开源、节流都少不了。

开源就是你要去找各种钱,公司最好要有利润带来的正现金流可以自己造血。

开源不光是可以去融资拿投资机构的钱、还可以去银行争取信用额度拿低息贷款、去努力申请各种大大小小的政府补贴、有效率地利用现有的资金等等。

各种现金流入都不应该被忽视。节流是个难题,每天都在开支,每天也可能都在浪费,我们提倡的是在关注绝对额的节省的同时,尤其要特别关注各种投入资源的使用效率。

太多文章讲融资技巧,除了是提醒要在适当的时候融资,也在讲融资这事也应该有效率。这个别人喜欢讲得高大上,我们就暂且不表,只说说那些在企业运营过程中每天都可能遇到的、可以提高效率的土办法。

很多公司初创期,从银行申请贷款确实会比较难。这时候我建议你找一家有实力且灵活的银行合作起来,将公司所有的流水都走他们那,时间久了银行会看得到你的发展和不断壮大,对你公司有了解并产生信任,就有机会探讨进一步的合作。要用发展的眼光看一些银行,比如招行就专门设有针对于互联网公司的战略部门来协调银行与企业的合作,他们是理解互联网又懂银行业务的一波人,已经开始与一些公司合作并融入到公司交易的环节,真正做到了深度合作。

我看到一些小公司喜欢把有限的资金存在多个银行里,号称分散风险。每间银行的金额都不大,这样的结果就是每家银行也都觉得你公司是可有可无,也就谈不上谋求什么深度合作,这种做法我个人是不赞成的,你应该找一个可以深度合作的伙伴。另外,现在民营银行也很灵活,也是早期公司很好的合作对象。

国家为了鼓励行业发展,对于一些行业如软件、互联网、新能源、新材料等行业,每年都有政策性补贴或者低息借款,如果你问这些钱要不要拿?那我只能说 why not ?为什么要错过呢?拿国家的钱肯定不容易,都是基于项目的扶持,如果你真有好的项目就不要嫌麻烦,写一本严肃的项目书是必须的,如果真申请上了,投入产出比也相当的好。

融资、贷款、申请政府补贴,这些都是阶段性任务,咬咬牙努力呗。在企业里天天发生的就是要花各种钱,如何把钱花好、花得有效率。偶尔咬个牙那是没用的,这个必须全民有意识并有一定的办法让效率提高。

现如今,各行业的暴利时代陆续结束,微利时代来临,越来越多小而美的微利企业成为商业社会主流。公司里PR、BD、产品的推广费花多少钱是个度?公司内部需要提高现有资源的使用效率,而效率的提升可以从业务、人力和财务三个大方向去找优化的办法。

2公司效率提升之业务层面

 

“效率提升的第一个方面:业务——不能只图便宜,要衡量投入产出比。”

从大家最关注的各种业务指标说起,比如:

自媒体推广的转化率有没有认真衡量过,咬牙给了预算后,如果投放到一个单价便宜的媒体平台是不是真有效果,至少不要比同类公司效率差太多;

用户留存率行不行,是不是一边使劲花产品的推广钱,一边却留存率没有改善;

运营设备是购置还是租赁;

全国服务器如何分布,只放在高大上的双线机房还是有其他细化方案;

销售提成给的不足够还是浪费了;

内部用的 IT 管理系统要不要当下就着手开发,什么时候开发最适合;

各项大额运营支出有没有做细化分析并做适当现金流管理。

不同公司业务指标也千百样,这些问题都要根据自己的业务特性来测算衡量, 或许大的指标被关注了,一些按年来算也不是小数的指标却被忽视没有管理,这都是很常见的事。管理者轻易不能拍脑门,拿数据说话,做好业务规划、财务预算,花钱之前思考投入产出和效率,而不是纯粹图个便宜,便宜和效率不是一回事。

如何拿数据说话?

建议有一个数据小组直接向 CEO 汇报,把公司大大小小指标罗列出来,不仅关注绝对额,也要更关注利用效率,再决定哪些要分析哪些不分析,分析的频率是按季度还是按月甚至按周,开会前数据小组先说数据大家再讨论,如果没有数据小组那每个部门自说自话,习惯性的报喜不报忧,事情就耽误了。

因此这个特别小组不要隶属于某个部门,更不要下放至某个业务 VP 管理,否则产出质量肯定会受影响,因为数据小组产出的结果很可能跟某个 VP 的结论不同甚至相反。组建数据小组,是额外增加的人力投入,这个是值得的。按公司规模大小来组建,随着规模扩大人数从少到多,公司非常小的时候甚至可以由财务派一个人兼职,但只要有这个工作内容,还是利大于弊。

我看到很多互联网公司的创始人都特别喜欢自己开发个系统,喜欢可视化。但开发系统是个大工程,开发成本其实很高,这得投入产品、研发、测试若干,还得跟内部很多部门不断沟通需求,动静其实挺大但往往历经数月无果。这种投入在我心里是属于那种扔了石头打不起水漂的行为,用这种方式浪费钱的公司大把大把的多。如果公司需求总是在不断变化,如果公司只增加一个普通岗位就能满足管理需求,就别眼前搞这个高大上的系统,喊开始容易喊停难,必要的时候再做。

3公司效率提升之人力层面

 

“效率提升的第二个方面:人力——管理、培训与用人。“

管理:扁平化有效率,更扛事的高层倒逼效率提高

我常发现从大公司出来的创业者管理公司喜欢定级别和梯队,这固然没什么错,但创业公司内部管理扁平化带来的人才资本节省与效率提高是特别明显的,扁平化副作用是也给管理者带来更多压力和工作量。

我个人建议:公司在200人以内,可以考虑做 VP 扁平化,减少中间层级,这样的上传下达效率会高很多。每个岗位只对事负责就好,基层员工在这种情况下会加速成长。一个 VP 直接带业务经理、直接指导员工,总监级别甚至完全不必要,效率提高的同时也给员工留出晋升空间,还能一年节省至少几十万的成本。中间层级的人也最不安定,一些能力平庸的人做不了高层,却希望薪酬不断上涨向高层看齐,并有股权诉求,这都无形中降低了中小公司的运营效率。

作为高层,无功就是过,要有很强的成功意识,这也倒逼做事有效率。带着别人成功和带着别人做事,这是两种完全不同的心态,当年冯鑫对暴风总裁室提出公司高层无功就是过的要求,我心里是赞成的。成功才是最好的激励,再普通的人也有成功的欲望,成功的欲望会督促大家把事情做得更好。我在暴风作为 IPO 负责人最大的任务就是将它带到成功 IPO 的那天,这是我心底里的信念,工作里我就愿意主动优化,让事情有效率有结果。如果没有成功,我在暴风的 8 年青春就只能呵呵了,因为我认同高管无功就是过这个理儿。

培训:统一工作方法,避免内耗,提高效率

很多初创公司忙于竞争来不及在内部统一工作方法,而且牛人大神来自于各大公司都很有一套。但我认为在一个实体里,一个统一的工作方法绝对可以极大提高内部效率并提高成功可能性。

而如何让重要的工作方法统一起来是需要持续为大家作培训。培训这事就需要坚持,坚持就会看到好效果。比如我们曾经用过一个叫“三板斧”的方法,三板斧是指目标、参照系、核心手法这三项内容。不管哪个部门、不论工作总结还是工作规划,要求按这个逻辑来讲你的工作,被质疑的时候也是按这个逻辑提出疑问,这让内部沟通很有效率,也产出了很好的结果。当年在金山的干训班,也学到很多统一的工作方法,如经理开门八件事,组织会议的时候如何邀请以确保被请人员按时到场等等。很多看起来很基础的工作方法,一旦统一起来效果超出想象。

用人:难求完美,但求合适,向磨合好的团队要效率

经常是招聘时打 70  分的人在一起磨合出了 90 分的效果。找到一个 90 分+的人很难、特别难、太不容易、可遇不可求,甚至你想象的那个这世界上就没有,或者即使被你好彩找到如果没有磨合得很好,甚至不能发挥出 70 分的效果。个人能力固然重要,但团队磨合后能否适用更为关键。

世界上没有完美的人,只要 TA 身上的特征是现在与未来 2 年公司需要的,再加上 TA 不笨不懒,就可以坚决任用。多数的骨干员工都是不断合作磨合出来的,而不是招聘那一刻挑选出来的。TA 当年不是千里马,而你也别认为自己就有伯乐的眼光,用适合的人也是有效率的。

让好不容易找来的人能产出好结果这也是有效率的,人来了领导不是要协助 TA 多干活,而是应帮他们清理身旁的“杂草”,营造利于 TA 成长的环境,让他们快速融入及时产出。

实在找不到人,内部选才跨界培养也是一种方法。曾经我想找一个 HR 负责人,心里描绘的是有经营策略、有销售意识、有品牌宣传能力的全才。可找了好久面试了很多人都不满意,最后决定自己培养。我注意不远处的工位一位 PR 组的女生,跟客户沟通时非常有技巧,灵活且有目标,悄悄查了教育背景也不错,可她缺少的是经营、销售和管理的见识。后来调岗她当总裁室助理岗位锻炼了一年多,再把 HR 部门交给她,她现在已经是一位很优秀的 HR VP 并管理范围已经不仅仅局限在 HR 领域了。如果时间、精力、候选人等条件允许,不妨花点时间和耐心尝试在内部跨界培养。

创始人最擅长的,往往可能正是公司的短板。老板在一个领域里擅长,就在这个经验点上的标准很高,从外边找人又看不上,自己又没时间干,从内部挑人培养在高压下也难有结果,这是很没效率的。

4公司效率提升之财务层面

 

“财务:成也利用率、败也利用率。”

财务管理上即要避免不当投入的浪费,更要提高各种资源的利用率。财务领域可以做筹划的地方很多:税收、大额资金的存款及与理财产品的风险平衡、产业低息借款的争取、供应链及物流成本的优化、仓库存货周转率的管理等等业务角度被忽视的利用效率,财务都不能忽视。

不当投入的浪费经常存在,业务部门牵头的时候只看到对自己单一部门的影响,或者急于落实而缺乏整体分析,这时候财务部门应该参与分析并结合对公司整体的影响从专业角度提出建议。财务不能仅仅是走付款流程的事后才知道,财务永远有提醒的义务。好的财务部门要在业务之初就有自己的思考,依靠逻辑分析向大家提出专业建议,避免人为设卡而影响效率。

除了协助分析业务部门效率,财务部门内部自身的流程的优化、公司整体财务审批流程的优化,减少那些为了审批而审批的不必要环节,这都可以提高效率。我也知道繁琐的报销流程,是很多公司里员工最最憎恨的,过程繁琐只是貌似严谨,实际增加很多工作量却效果甚微,工作量增加就导致人员成本增加,把员工当贼看伤害了员工的心,HR 部门还得再花钱去做team building,纯属没效率的二头费。但现实里,很多公司都这样。

5有关资本市场的三个问题

 

“第一个问题:是否还要拥抱A股资本市场?”

很多 VIE 架构的创业公司在犹豫要不要回归 A 股资本市场。回不回,每个公司有自己的特点。但作为创业者,作为企业家,看待资本市场不能用负面情绪和道听途说的想当然。众所周知 A 股的资本市场肯定不是你想象的那种完全自由的市场,但资本市场的力量有多大,别带有色眼镜的前提下去观察几家公司,从公开信息中研究一下成长历史就可以知道那巨大的力度。

在对接资本市场的过程里面,往往传统行业的董事长更懂得与各种资源合作,对于国家在每个领域中的政策倾向,他们都分析得很透彻,对政府消息也非常敏感,这一点值得互联网创业者学习,互联网创业圈的人多数不敏感,甚至是麻木的,这是不对的,既然在中国运营就要多关注国家政策,你的手机中有「国务院」APP吗?很多政策都和我们的行业相关,政策里面是从来没有废话的,最好一句一句看,连标点都别错过,不看标点就不知道事情关系的前因后果。

有觉悟的企业家,不仅懂得利用资本市场,更加懂得政策到底在说什么。创业者一定要有一点点敏感度,关心国家的政策,这些都可能对你的行业大方向判断有借鉴意义。

“第二个问题:都知道创业板好,那新三板要不要拥抱?”

新三板还是有很多好处的,它是中国多层次资本市场的组成之一,未来有很多想象空间,所以不可以忽视它。目前在流动性上表现不足够好,但也没有什么明显的坏处,多观察并适时跟进,学会借势别错过第一波政策红利。

“第三个问题:如何从容应对IPO的筹备?”

创业公司从成立那天,创始人心里大都是奔着未来某一天要 IPO 去的,但是不同阶段需要想的事情也不同。

创业头几年先把竞争力做扎实了再具体计划 IPO 也不迟。创始人也不用提前到处去上各种课学习 IPO 技巧,那都是专业性很高的工作,到时候自然有券商、律师、会计师等中介机构来共同参与完成。创始人到那时再根据进度学习应对办法都来得及,太早做关系储备其实也没有用。

创业初期能为将来 IPO 做的准备就是把自身业务做规范、合法合规做好别受重大的处罚、该申请的资质牌照都去申请并尽量取得、各种文档保存好至少别丢了、公司账户不要借给无关人等做大额资金的转来转去,先把这些最最基础的都做好就行。别等真的要启动 IPO 的时候审计师进场发现合同协议要啥没啥,律师进场发现即没有牌照还各种违规,那样绝对拖延 IPO 进程甚至就得跟独立 IPO 说 bye~bye~ 。

企业是以盈利为目的的组织,能算清楚公司到底是怎么赚钱的财务模型很重要,得知道每个项目的驱动因素到底是什么,做一个相对准确的预算,这是公司决定什么时间启动 IPO 的前提。当你的收入模型成熟稳定,未来持续 3 年利润都有持续增长,或许是你可以谋求 IPO 的时候了,这时候可以去选能合作的中介机构共谋大事。如何选择中介机构是另一个话题,暂且不提。

6创始人需要知道的四点财务常识

 

第一点常识:创始人不能离财务太远

很多创始人在公司发展初期天天忙着产品、研发和市场,但对财务不太在乎。实际上创始人非常有必要花一些时间在公司的效率提高上,这需要借用财务的工作结果来实现,试想公司哪有什么事情是跟钱无关的呢,如果一个创始人经常认为一些事情跟财务无关,那可得给他提个醒,这肯定是不对的。

第二点常识:有钱的时候最容易出臭招

很多错误决策都是钱多的时候做的,比如进军异地市场、迅速扩大人员规模、搬个未来 2 年都够用的宽敞办公室等等,公司内最好有这样的一个冷面角色起到提醒的作用,在未来十几年的发展道路上都是需要的。另外,不缺钱的时候融资效果会比较好,因为这个阶段和投资人见面你会比较自信,自带光彩。

第三点常识:公司账户别做跟业务无关的资金往来

创业是奔着未来 IPO 的,别用公司帐户做跟业务无关的资金往来。如果未来发展的好,不论是新三板、创业板,财务核查都会很严格的,看银行流水的时候如果有很多说不清楚的资金调动,也是非常麻烦的事。信息时代,所有银行账户都有监管,包括支付宝和微信。

第四点常识:别认为你的竞争对手都是做了假账。

经常可以听到有人因为竞争对手的用户数据、财务数据好,就说人家做假帐。其实一个公司做假帐的可能性很小,那些被披露的数据背后,都连带着各中介机构的责任风险呢。财务核算方法不是一加一等于二的简单计算,在准则约束下也是有一定的处理技巧的,对方只是找到了一个更适合展示的办法而已,所以不要盲目地下判断说竞争对手那都是假数据。

制定企业运营管理方案需要注意的7个方面

企业运营管理涉及到方方面面,从生产到营销再到人事,针对不同行业,不同企业规模,不同发展状况都各有其特点,因此制定企业运营管理方案也各有不同,没有统一的标准。但是无论是什么样的企业制定企业运营管理方案的目的都是为了为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务,能按经营目的顺利地执行、有效地调整。因此在制定方案的时候有一些共同的问题是必须要注意的。

大多企业老板,在企业初具规模后,想到的必然都是怎么快速发展壮大。实现企业 国际化、现代化、信息化、多元化、企业上市等等,发展目标,但是一着不慎,全盘皆输。企业在追求快速发展时,倒闭、破产、严重不景气的企业举不胜举保证其 不失败。为了能够在企业发展过程中不走向“歪路”,制定方案就必须要注意以下七点:

一、防止在企业战略制定上失误

《孙子兵法》始为“计”,三国争雄,成于“谋”;现代企业无一不把“战略”放在第一位,也有无数企业的案例,因为制定了错误的企业战略,导致公司朝着错误的方向发展,总重万劫不复,最有名的当数诺基亚公司。因此根据公司和行业的发展,制定正确的是头等大事。

二、防治资金出现危机

企业失败的导火索都是企业资金跟不上企业发展需要,导致资金颈瓶。企业在发展过程中,一定要防止资金出现危机。就连京东小米这样的大公司都在不断融资,就可以看出资金链的重要性了。

三、防止企业文化跟不上企业发展

是一个企业的灵魂,企业文化也要在不同的时期做出调整,企业文化应该是以企业经营者的个人经营思想为核心,灌输着企业理念、经营思想、价值观念、营销体系等系列,决定着企业核心竞争力。因此,企业在发展过程中,要有意识的确立及灌输企业文化。

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四、防止内部失控

企业规模增大后,很所事情都变得复杂起来,必须要尽可能多的考虑到将很发生的复杂情况,制定合适的规章制度来保证,一旦有突发状况,企业内部不会失控。

五、注重人才培养

现在的社会是创新的社会,创新就必然需要大量的人才,因此企业必须要投入很大的精力在人才培养上。制定企业运营管理方案时必须要充分考虑到对人才的人文关怀,也同时要制定出合理的企业内训,人才培训等计划。

企业的强大来自于优秀的企业运营管理,强大的执行力和优秀的人才,因此制定好企业运营管理方案是成功的第一步,避免上面的问题,相信你一定可以打造适合你企业的最佳方案。

企业运营管理方案

一、指导思想和目标

指导思想:以“科学发展观”为指导,以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标,以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点,围绕分公司中心工作,运用科学适当的管理工具和方法,把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节,不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力,有效促进分公司的可持续发展。

目标要求:以“精”为目标,以“细”为手段,用1-2年时间,把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程,以“精细化的规划,精细化的分析,精细化的控制,精细化的操作,精细化的核算”,实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化,使员工执行力、服务质量大幅提高。

二、活动内容

(一)精细化管理

实施精细化管理,是针对分公司当前管理现状,解决经营管理中存在的问题,提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点,提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念:精、准、细、严。精是做精、做好,精益求精;准是准确、准时,信息与决策准确无误;细是操作细化、管理细化,重视细节;严是严格执行制度标准和程序规定,严格控制偏差。

精细化管理的突破口:完善制度与规范流程、提高员工的执行力,即通过精细化管理,使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法:细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要内容

一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前,完成分公司“十二五”发展规划(草案)编制工作,并报集团公司;10月底前,根据集团公司“十二五”发展规划,完善分公司的发展规划,对有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订,细化规章制度的执行程序。4月底前,将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司;6月底前,将修订后的规章制度汇编成册,并报送集团公司审核;审核后,在分公司内网公布。

三是细分业务流程,细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程,明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限,处理好业务之间的接口。根据实际,将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去,确保执行到位。

四是以贯标为抓手,推行精细化管理。根据自身实际,努力建立OHSAS18000职业健康安全管理体系、ISO14000环境管理体系和SA8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化,提高效率,保证质量,保障安全,使工作环境整洁有序,提高员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念,抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节,积极学习先进企业的管理精华,掌握管理企业的精髓,打造精品和品牌,精通管理的方法、工具和渠道,业务流程之间要做到协同精密;要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程,培育精益求精的企业文化,

规划方案

公司运营方案怎么写》(http://www.unjs.com)。结合文明创建工作,树立“以顾客为关注焦点”的管理理念,全面细化业务流操作规范,提高员工职业素质,实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时,要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用,提高生产效率和服务能力。

(二)创新活动

创新活动要以精细化管理为基储以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段,建立创新型企业。

1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新,加强引导和鼓励。20XX年要总结出1-2条有实效的创新观念。

2、管理创新。针对管理中的重点和难点,从管理方法、管理手段和管理模式等方面,加强发展战略、三项制度改革、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。同时,要加强具体生产经营活动中的创新工作,关注细节的改进,把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。20XX年,要选择1-2个创新课题,要见实效,出成果。

3、科技创新。以提高管理效率为目标,加大在管理手段、管理工具等方面的创新,推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。

三、实施步骤

1、动员部署阶段。3月20日前,召开动员大会,广泛宣传发动,全面部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式,大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型,积极营造良好的氛围。

2、查找问题与方案制定阶段。要全面查找管理中存在的问题,并形成自查报告;针对存在的问题,制定精细化管理方案,明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等;要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。方案于3月15日前报集团公司。

3、活动实施阶段。4月至11月,全面开展精细化管理和创新工作,把活动贯穿到日常管理与经营中去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。每两个月召开一次调度交流会,分析情况,交流经验,及时改进。

4、总结考核阶段。12月份,对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结,要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。分公司对活动开展情况进行考核,并纳入年度绩效考核体系。

5、巩固深化阶段。20xx年,要按照精益求精、持续改进的要求,对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化,使活动常态化,把精细化与创新精神作为分公司的价值观,提升到企业文化的范畴。

四、保障措施

1、加强组织领导。分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室,负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓,抽调精干力量并明确一个职能部门,集中开展活动。

2、加强学习培训。要以精细化管理和创新为重点,通过外部学习和内部培训相结合的方式,加强相关知识学习和业务技能培训,并制定培训考核标准,强化培训效果;积极组织员工学习精细化管理的知识,调查研究创新的内容、方式和途径。

3、加强监督考核,务实求效。制定精细化管理与创新年活动考核方案,并纳入年度经营业绩考核,与单位考核结果挂钩。活动办公室将组织相关人员定期对活动开展情况进行监督检查,并进行情况通报。

SEO优化容易忽略那些重点

相信说起SEO从事网站优化的人员都不会陌生,如何做好网站优化一直以来都是企业网站管理者困扰问题。除了布局关键词、品牌词、发布外链、更新原创之外,其实还有3个重要的优化点,很多管理者优化的时候都很容易忽略,今天小编就和大家一起分享下。

第一.关键词筛选

关键词的筛选优化工作,是优化前期最重要的一个工作,但大多数从事优化人员或企业并未重视前期的关键词筛选优化工作,导致后期经常出现关键词迟迟做不出效果,或者是做出了排名却没有订单,可见前期的关键词筛选优化是多么重要的一项工作,大部分关键词都是围绕老板的意愿或者自身产品来定的,所以会造成后期的一系列麻烦。

筛选优化主要看三点:关键词竞争度、关键词精准度、关键词用户需求度

竞争度:关键词竞争度也是前期需要进行筛选的,根据竞争度来筛选关键词,可以提高用户精准度和时间精力成本,做SEO的都知道,竞争度越大的词,优化出效果的难度越大,而竞争度则是靠互联网企业的竞争对手来分析的,往往大多数不懂筛选的优化人员,老板随便拿一个逆天的词来做,只能埋头苦干,几月没效果只能走人。

精准度:你的潜在使用用户是谁?你的用户上网会如何搜索?你的用户搜索这个关键词的目的是什么?请问你们在做排名的时候,是否有在思考这些问题呢?互联网是残酷的,你不为用户解决问题,就很难受到用户的青睐,但如果你连用户是谁都不知道,你就算把排名做上去了,转换率低也会成为后遗症。

用户需求度:对于关键词用户需求度,很多人都有很多盲点,而恰好用户需求度往往是能决定用户是否产生合作的关键,举个例子:像租房这样的关键词,搜索的用户一般都是需要租房,急需找租房中介合作的用户,那么,这个就属于比较大的用户需求度,强烈的需要;如果是一些企业产品,那么就可以分析一下用户搜索关键词,是否急于需要,如果不是很急,就得解决用户购买前的疑问,而不是强制展现给客户,关键词用户需求度也是筛选关键词的重要指标。

第二.流量渠道拓展

当排名做到首页就满足的优化人员,其实并不算合格的优化人员,因为排名带来的流量并不多,大型网站的流量大多都是靠开拓流量渠道来做的,试想想,哪一个网站上首页了,优化人员还去做这些事情的?当然没有,因为老板的要求只是排名到首页,但如果自己是网站管理者,就不一样了,SEO排名只是流量来源的一个渠道,而且排名不一定稳固首页,竞争越大,万一搜索引擎变动,唯一的流量渠道是否就断了呢?因此,拓展流量渠道也是做优化的一个重要部分。

第三.沉淀留下用户

有用户来了,是否有考虑过用户是否会留下来呢?相信大多数把排名做上去的优化人员很少考虑这些,总是单纯的认为把排名做上去后,就大功告成了,其实不然,这才是SEO优化的开始,一个真正的盈利网站,做好排名只是搭建好了一个和客户交流的桥梁,如何让用户沉淀下来,也是一个优化的重要关键;

想要沉淀用户,重点还是怎么能把网站访客量转化成销量,访客不会进网站一眼就会成交,需要企业更好的服务,企业网站可以上在线客服系统,主动出击邀请访客,得到更好的沟通交流机会。

SEOer对于外链的影响

现在很多企业都在做百度推广,百度对于搜索引擎这块管理的越来越严格了,很多的条框也体现了他们对于排名算法调整的,对于搜索引擎的算法调整。那么SEOer对于外链又有什么影响呢?今天小编就和大家一起来探讨下。

第一、链接的平台广泛

百度对于判断链接的一个指标就是链接的自然性,所谓的自然性就是所有指向网站的链接都是用

户真心推荐,在我们发布链接过程中就需要模拟用户的行为来进行链接建设。

在我们网站浏览的访客他们的活动圈子是不一样的,所以当网站访客在分享链接时会体现为指向我们

网站的导入平台的多样性,不是固定在几个网站,进行链接的建设,所以在我们做外链的第一步就需

要收集大量的相关性的平台(企业站50个平台左右),关于收集平台的方法在这里就简单提一下:第

一、利用搜索的高级指令;第二、通过百度站长平台的外链分析工具分析竞争对手链接;第三、平时

养成好的习惯,发现高质量的平台进行收集 做seo是一个资源积累的过程。

第二、链接的URL广泛性

可以想想进入网站浏览内容的访客他们的需求点都是一样吗?显然是不一样的,所以当访客进行分享时就会产生多样性的URL,外链指向多个页面(首页、栏目、内页),通过这一步的了解,就要

求我们SEO人员在发布链接的时候不能只发某一个页面外链,而是需要进行多页面的建设,建议是根据

自己网站的不同时期进行不同类型页面的链接比例建设,如优化的前期首页外链的比例多一些,中期

应该注重列表的建设,后期应该是长尾词的链接建设。

第三、链接的内容相关性

内容不管是在站内的更新还是在外链的建设过程中都是非常重要的,我们这里提到的是在保证质

量的前提下还需要与自己网站主题相关,这样既可以给网站传递高权重还能带来针对性的流量,这是

比权重更加有价值的。只有外链内容对用户有帮助以后,用户才会通过外链了解你的网站,甚至来到

你的网站,给网站带来更大的利益。

当你了解了一切,建议你可以使用一款在线客服系统软件,它能够帮你快速了解市场竞争环境,访客需求,为你的网站访客带来更好的体验度,希望以上的分享对你有所帮助。